今だから明かせる米コンビニ買収の舞台裏。／文・井阪隆一（セブン＆アイ・ホールディングス社長）

井阪氏

連邦取引委員会が突然の声明

「コングラチュレーションズ！」

5月14日金曜日の夜、米石油精製販売会社マラソン・ペトロリアム社からコンビニエンスストア、スピードウェイを買収する手続きが完了したと報告がありました。

私は米セブン-イレブン・インク社長のジョー・デピントに祝福メールを送って2人で喜びを分かち合い、その夜は、長きにわたった検討と交渉がようやく終わった安堵感からぐっすり眠ることができたのです。ところが——。

〈セブンの米コンビニ買収「違法」米独禁当局2委員が声明〉（読売新聞5月15日夕刊）

翌朝、米国ではまったく予想外の事が起きていました。突然、連邦取引委員会（FTC）の委員2人が、一定の地域において競争上の懸念があると声明を発したのです。

買収の検討を始めたのは、コロナ禍前の2019年10月のこと。マラソン社がコンビニ事業を売却する方針であることがわかり、ジョーから「買収を検討したい」と相談を受けたのが始まりでした。それからは平坦な道ではありませんでしたが、ようやくゴールにたどりついたと思った矢先の出来事ですから、さすがに驚きました。

私たちは2005年に米セブン-イレブン・インクを完全子会社化した以降も、M＆Aを通じて北米の店舗拡大を続けています。2018年には、スノコLP社のコンビニ約1100店舗を取得（買収金額約3650億円）し、今回のスピードウェイもあわせて北米のコンビニ事業は約1万3400店（日本国内は2万1200店）、営業利益はセブン＆アイ・グループ全体の約30％を占めます。21年8月中間期の営業収益は昨年同期比170％。押しも押されもしないグループ全体の成長の源となっているのです。

セブン＆アイ・ホールディングスの井阪隆一社長（64）は、セブン-イレブン、イトーヨーカドー、そごう、西武などを展開する巨大流通グループのトップだ。1980年にセブン-イレブン・ジャパン入社以来コンビニ事業一筋で2009年に同社社長に就任。2016年、「コンビニエンスストアの父」と言われる鈴木敏文氏の会長退任後、同グループ社長に昇格した。

買収したスピードウェイ

一度は断念した

日本国内は人口減少でコンビニ市場は成熟し、この先の競争環境は厳しくなっています。スーパーや百貨店も、コロナ前の売上まで回復するにはまだ時間がかかるでしょう。米国事業に2兆円以上もの巨費を投じたのは、人口増と継続的な経済成長が見込める国には、積極的に進出しようと考えているからです。

10月9日には、インド1号店をオープンしました。米マクドナルドが100カ国以上に出店しているのに対し、私たちはまだ18の国と地域にしか進出していない。今後も世界展開を進め、日本発のグローバル・リテイラー（小売業者）を目指しています。

北米は、先進国の中ではめずらしく経済成長が人口増によってしっかりと支えられています。3年前のスノコ買収も大きな挑戦でしたが、スピードウェイは全米36州で業界3位の3800店を展開し、買収に成功すれば、米セブン-イレブンの店舗数は1万3000店にまで増え、プレゼンスをさらに高める千載一遇のチャンスでした。ただし、買収金額は巨額。回収には相当の期間がかかるという計算結果が出ました。日本企業による買収として過去三本の指に入る大勝負ですから、それ相応の準備と覚悟が必要でした。

交渉を始めて5カ月後の2020年3月には、金額面で折り合いがつかず、1度断念しました。それでも米セブン-イレブン社長のジョーはあきらめなかった。彼はダグラス・マッカーサーと同じウェストポイント陸軍士官学校出身で、どんなことも粘り強くやり遂げます。こちらのどんな厳しい要求にも応え、条件面での調整を続けたのです。

そして昨夏、再び買収のチャンスがめぐってきた。取締役会では、リスクとチャンスの両面から検討し、その場で疑問が出れば、次の会議までに答えを用意し課題を解決していく。通常、取締役会は月1回ですが、昨年7月には5回開きました。

今回異例だったのは、新型コロナウイルスの影響で現地視察がかなわなかったことです。スノコ買収の時はバスを借り切って、40～50店の現地調査を行いました。今回はその代わりに、米セブン-イレブンが作成した店舗規模や粗利益率、車で立ち寄りやすい立地か、駐車場の広さは十分にあるかなどの店舗の詳細なレポートを参考にしました。とりわけ地形（じがた）は重要で、それなりの広さがある店舗が多かったことは決め手のひとつでした。最後には社外取締役を含む13人の役員の全員一致で買収を決めました。

買収を発表したのが2020年8月。それから9カ月間にわたりFTC事務局とコミュニケーションを密に取っていました。事前にFTCから「一定地域の店舗密度が高く独占禁止法に触れる恐れがある」と指摘を受けていたのは事実です。過去の買収での経験則からこの指摘は想定内でした。交渉の結果、293店舗を売却することで合意し、2021年5月に事務局とは取引実行の内諾を得ていました。

ところが、冒頭のようにFTCの一部の委員から買収に待ったがかかったのです。これはまったくの想定外でした。しかしFTC事務局との間で適正な手続きを踏んできたことに自信はありましたので、そこは慌てずに委員の方に改めて丁寧な説明を行いました。そして約1カ月後の6月、ようやく正式に買収の同意命令を得ることができたのです。

米セブン-イレブン

意外なデータ

買収の最大のリスクは、スピードウェイに併設されたガソリンスタンドを抱えることでした。世界的に脱炭素社会への動きが加速するなか、時代に逆行する買収ではないかという懸念は私たちにもありました。自動車大国アメリカでもガソリン需要が減っていくことは予想されますから、経営に相応の影響が出ることは考えておかなければなりません。私たちもガソリン販売のデータは注意深く検討しました。

すると意外なことにコロナ禍で需要が減っているにもかかわらず、ガソリン販売の粗利総額はほぼ落ちず、想像以上に収益が安定していることを再確認できました。アメリカの石油業界は元売りと小売りが完全に分離しており、小売りに関しては原油価格が大きく変動しても一定の利益を確保するための経営努力がなされているのです。

買収に踏み切った、もう1つの理由は、生活を支えるモビリティとしての自動車はアメリカではなくならないだろうということ。ガソリン車は減るかもしれません。しかし電気自動車になれば急速充電装置、水素自動車になれば水素を充填する装置とその設置場所が必要になる。

そうなれば、国策として整備が進みますからアメリカ政府の協力も得ながらガソリンポンプを急速充電器に替えていけるのではないか。もちろん米政府を当てにするばかりではなく、当社独自でも2022年末までに250店舗に500基の急速充電設備を設置していく予定ですが、いずれにしろコンビニエンスストアが自動車のエネルギーステーションであり続けるだろうという予測が買収を決断した背景にありました。

「カレーの基本はたまねぎ」

米セブン-イレブンの成長は、タバコやガソリンの売上に頼ることなく、クオリティ重視の商品、しかも日本で私たちがやってきたような食品によって支えられています。この商品開発の源流はほかならぬ日本。日本で培われたビジネス手法がアメリカで生かされているのです。

セブン-イレブンの強みは、わらべや日洋さんや武蔵野さんなどの中食メーカーとの50年近くにわたる食品開発の歴史にあります。時代や季節の変化にあわせ、毎週、新商品の開発会議をして研究を重ねてきたからこそ業界を牽引してこられたのだと自負しています。

私は商品開発畑を歩み、自主企画ブランド「セブンプレミアム」の立ち上げなどに関わってきました。

商品開発で学んだ大事なことは「神は細部に宿る」ということ。どうやったら美味しくなるのか、原材料をどうやって安定的に手に入れるのか、それを良い品質のまま店舗までどう運ぶのか……どこかで手を抜いた途端、その商品は失敗します。

美味しさを追求する上で大切なのがベンチマーク（指標）の設定です。開発には様々な会社の大勢の人間が関わり、生産する量も大量ですから感覚を頼りにしては伝わらない。定量的にあらゆる製造工程を数値化することがとても重要です。

例えば、お弁当のカレーの開発では、東京會舘の中川三郎調理長に大変お世話になりました。中川さんいわく「カレーの基本はたまねぎ」。たまねぎを最初の重量から40％になるまで炒めれば必ず美味しくなるというのです。

しかし、レストランとコンビニでは作る量が桁違いなので頭を抱えました。それまでは蒸気釜で炒めていましたが、これでは火力が弱い。大量のたまねぎを炒めるまでに時間がかかりすぎて腕が鉛になってしまう。そこで火力の強いガスの直火釜を導入するなど調理設備を一新。さらに分業体制にして、直火釜で集中調理し一定程度炒め、いったん凍結させた後にそれを工場で再度炒めることで40％を実現しました。みんなで苦心して製法を編み出したことは忘れがたい経験です。

試作品を食べた我が家の子供たちから「すごく美味しい」と言ってもらえたことは嬉しくて今でもよく覚えています。ただ、返す返すもマズかったと思うのは「ママのカレーとどっちが美味しい？」と聞いたこと。あれは大失敗でした（苦笑）。