「これしかやらない」超アナログな大手スーパーのデジタル化が成功 きっかけはトップの“ひと言”|酒井真弓
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「これしかやらない」超アナログな大手スーパーのデジタル化が成功 きっかけはトップの“ひと言”|酒井真弓

コロナ禍で多くの国民が実感したデジタル化の遅れ。それがいまコロナの影響を大きく受け、官民ともにデジタル社会の基盤づくりにようやく本腰を入れた段階に入った。そこにはデジタルの力によって社会や組織に変革を起こすDX(デジタルトランスフォーメーション)と正面から向き合い、本気で未来を変えようとしている人たちがいる。

6月に刊行された「ルポ 日本のDX最前線」(集英社インターナショナル)は、霞が関から小売、飲食、金融、製造、エンタメまでDXに取り組む企業の試行錯誤をノンフィクションライターの酒井真弓氏が追ったルポルタージュだ。経産省や金融庁、コーセー、セブン銀行、コープさっぽろ、イカセンターなど、幅広い分野の組織のDXの現状を取材し、その現実に迫っている。

(前後編の後編)

古いシステムに50億円かけて「サグラダ・ファミリア状態」に

——第2章ではまず「コープさっぽろ」をとりあげていますが、小見出しにもあるように、まさに「超アナログ組織の山あり谷ありDX」という感じで、とてもドラマティックな物語です。

酒井 コープさっぽろは、北海道全域でスーパーや宅配、物流、食品製造などなど多角的に事業を展開し、北海道全世帯の約65%にあたる約186万世帯の組合員を抱えている大規模組織です。問題は、56年の歴史の中で投資を繰り返し、膨れあがった大規模かつ重厚な「レガシーシステム」でした。それは発注から帳票、物流、宅配まで多岐にわたり、すべてが“建て増し”状態でした。

6年ほど前に、30億円の予算を掛けてレガシーマイグレーション(古い仕様、製品に基づいて構築された情報システムを、新しい技術や製品をベースとしたものに置き換えること)をスタートしたのですが、実際には50億円をかけてまだ終わっていない。2020年3月にCDO(最高デジタル責任者)に就任した対馬慶貞さんに言わせれば、「サグラダ・ファミリア状態に陥っていた」というのです。

【アイコン】後編1P-1:酒井真弓氏

酒井真弓氏©酒井真弓

——それが対馬さんのCDO就任をきっかけに大きく動き出していくわけですね。それまではITベンダーに依存し、内部にエンジニアが1人もいなかった組織が……。

酒井 コープさっぽろにおける対馬さんの取組みの最初の転機は、東急ハンズやメルカリでCIOを歴任した長谷川秀樹さんとの出会いでした。長谷川さんは2019年11月に独立し、複数企業でデジタル化を担う「プロフェッショナルCDO」の道を歩み始めたばかりでした。その長谷川さんが2020年2月にコープさっぽろの非常勤CIOに就任したのです。長谷川さんにとっては、東京と北海道の“2拠点生活”も魅力だったようです。

しかし長谷川さんが最初にこだわったのはシステムの刷新ではなく、コミュニケーションやデスクワークといった仕事の効率化でした。例えば、Slackの導入は「電話やメールでのやりとりをチャットに置き換えただけ」と短絡的に捉える人も多いのですが、その本質は圧倒的な速さにあるんですね。コープさっぽろではSlackの導入で、組織の風通しまでよくなったそうです。

後編1Pー2:コープさっぽろ

コープさっぽろ

——トップの大見英明理事長の行動も大きかったそうですね。率先してSlackを使い、役員全員に「私はこれから全てSlackでやりとりする」と宣言したとか。

酒井 小売業のDXは、トップが腹をくくると速いのだと対馬さんは言っていました。結果、Slackなどのビジネスツールの勉強会が組織内で頻繁に開かれるようになりました。「#random」というチャンネルでは、いつしか「どんな商品があったらいいと思いますか」「普段の買い物でつい買ってしまう商品を教えてください。テレビCMで扱う商品の検討材料にしたいです」といった書き込みまでされるようになりました。

社内のいたるところからリアクションがもらえる。ある職員の方の言葉を借りれば、コミュニケーションがSlackに変わったことで、「コープ愛が深まるので大好きです」だそうです(笑)。現場にはびこる「Excel依存」も解消され、タイムリーな情報共有が可能になったそうです。

また、対馬さんにとってSlackの導入は、組織内部の問題だけでなく、コンシューマーのスピードに合わせていくことも目的のひとつでした。目線を変えれば、コープさっぽろの組合員(ユーザー)はほとんどが日常的にスマホでチャットをしたり、LINEをしたりしながらECサイトでも買い物をする人たちなわけです。そうした組合員たちが当たり前に享受しているデジタルツールの便利さを率先して体感していかなければ、新しいサービスは見えてこない。もっともな発想だと私も膝を打ちました。

1人もいないエンジニアを「30人採用する」と発表

——もうひとつの核は、ITベンダーやシステムインテグレーターへの丸投げ体質を改善し、「内製化」を進めたことですね。

酒井 内製化とは、ITの企画、開発、運用に至るまでを自社が主導権を持って遂行することです。2020年3月、コープさっぽろは内製化に舵を切るため、1人もいないエンジニアを「30人採用する」と発表しました。しかし、いまや優秀なエンジニアは引く手あまたです。ましてや北海道のアナログ組織が30人のエンジニアを採用するのは困難かに思われました。

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コープさっぽろ物流センター、オートストアのロボット点検中 ©酒井真弓

が、蓋を開けてみれば、都内からの移住も含め、1年足らずで17人のエンジニアが仲間入りしているのです。対馬さんは「暮らしに直結する事業を営んでいることがポイントではないか」と言っていました。「誰かの役に立ちたいとか、地域に貢献したい戸考えているエンジニアは、自然と現場に足を運び、自分の目や耳で現実を知ろうとします」ともおっしゃっていました。

彼らが56年の歴史で無自覚に膨張してしまったレガシーシステムを前にして、その牙城をどう切り崩すのか。今後が非常に楽しみです。

イカセンター版「ウイイレ」を作れ!

——第2章では居酒屋代表として「イカセンター」のDXも取り上げられています。

酒井 はい。イカセンターは東京・神奈川に7店舗を展開する海鮮居酒屋で、水揚げされたばかりの新鮮なイカ料理を食べられるのが人気の秘訣なわけですが、そこにはコンピュータを駆使した配送システムがあるんですね。

イカって想像以上に繊細な生き物で、輸送にともなう振動や住環境の変化に興奮してパニックを起こし、自分が吐いた墨とアンモニアによって絶命してしまうのだそうです。イカセンターでは、海水濃度や温度、酸素濃度などを微調整する試行錯誤を繰り返し、現在は、特注の「イカトラック」4台を擁して、イカがストレスを感じない環境をコンピュータ制御によって維持しながら運んでいるんです。

後編2P目1:イカセンターのイカ

イカセンターのイカ©酒井真弓

——そんなイカセンターがなぜDXに取り組んだかといえば、まさにそのイカの原価の高コストにあったわけですね。

酒井 共同代表の伊藤尚毅さんによれば、調達のコストパフォーマンスがよいとはいえ、「高級料亭と同等の食材を使っているので、原価は非常に高い。他のコストをかなりコントロールしないと経営が成り立たない」という。そこで彼が目を付けたのが人件費でした。飲食店の2大コストは「原価」と「人件費」なんですね。

——外部から招聘したDX人材と、共同代表の伊藤さんが2人でタッグを組んで、会社を変革していく過程が描かれています。

酒井 DX人材の石川陽一さんは、auカブコム証券でシステム統括役員補佐をしながら、副業でイカセンターと関連企業のデジタル化に携わっています。やっぱりDX人材と、社内の人とのあいだに共通するビジョンがあったのがよかった。そうして、イカセンターのDXは「ウイイレ」を作ることに辿り着いたのです。

アナログな「ホワイトボード会議」をやめる

——「ウイイレ」って、サッカーゲームの「ウイニングイレブン」ですか?

酒井 はい。これまでイカセンターの経営会議では、店の繁盛ぶりや経営状態をホワイトボードに貼り出して、そこにスタッフの方の名前を書いたマグネットを貼りつけながら、「最適な布陣」をセレクトしていたそうなんです。実際にスタッフの名前の記されたマグネットを移動させて、「この布陣だと人件費が高すぎる」といった侃々諤々の議論を毎度続けていた。

でも、このアナログなやり方だと、たとえば「この人は調理スキルは高いが、接客は苦手」「このスタッフと、あのスタッフを組ませてはまずい」というような、定量化できない情報は可視化されない。結局、みんな「自分の感覚」で話してしまうんです。だから、モヤモヤが残るし、会議の時間も長くなってしまう。

それで、DXの一環として「各店舗の原価と人件費、スタッフそれぞれの強みと弱み、売り上げのバランスなどを全部見ながら議論する」ためのツールを開発する、というビジョンができたんです。

後編2P目2:イカセンター会議でのホワイトボード

イカセンター会議でのホワイトボード©酒井真弓

「接客」「調理」「意欲」「協調性」を5段階評価

——それが「ウイイレ」のフォーメーション作りに似ている、と。

酒井 そもそも伊藤さんが「ウイイレ」好きだったのです。「ウイイレ」にはプロサッカーチームの「経営者モード」というのがあって、誰をどこに配置すると、そのときのチームの総戦力値がいくらで、年俸総額がどれくらいといったフォーメーションをシミュレートできるんです。その「経営者モード」のようなツールがあれば、各店舗の戦力バランスの見える化と、人材配置のシミュレーションができると考えたんですね。

各スタッフの「接客スキル」「調理スキル」「意欲・姿勢」「協調性」を5段階評価で表した値と、各店舗の全取引データを掛けあわせて分析する。DX担当の石川さんは「イカセンター版ウイニングイレブン」を作るために、Tableau(タブロー)、そしてPower BI(パワービーアイ)というBI(ビジネス・インテリジェンス)ツールを使いまくったんです。それで、その感想を伊藤さんとその都度、話しながら試行錯誤を続けていきました。

伊藤さんは「原価と人件費、スタッフのスキルと業績のバランスを見て、シミュレーションしたら、きっと意外なところに落とし穴がある。それを知りたい」ともおっしゃっていました。ただ、彼はデータばかりにこだわる経営者ではないと思います。私が取材にうかがったとき、美味しいイカをたくさんご馳走してくれて、一緒に食べながらお話ししました。伊藤さんは「やっぱり美味しいなあ!」と言いながら、笑っていました。お店への愛情と商品への自信に溢れているんですね。その根っこがあってのDXなのだと思いました。

自販機に「ありがとうございました」を言わせるのはDXではない

——本書には官民を問わず、壁にぶち当たりながらも、伝統や企業文化を変革していくDX人材の戦いが描かれています。なぜ彼らは、時に理不尽な目に遭いながらも、仕事に全力で取り組めるのでしょうか。

酒井 本書についてAmazonのレビューに「泥臭さと熱量」という感想があって、たしかに私が取材した方は全員、サラリーマンマインドではなかったですね。皆さん、一度や二度、挫折を味わって、それでもどん底から這い上がってきた経験があるからこそ、周りの人に優しくて、それがDXを推進するにあたっても周囲へ信頼感を与えているという気がします。

それでも経営者の無理解などから、DX担当者は理不尽な目に遭ったりもします。「DXレポート」を執筆した経産省の和泉さんは、日本企業の文化である「カイゼン」がボトルネックだといいます。和泉さんは経営陣のマインドについて、こう言いました。

「我が国は、何かをカイゼンし、少しでもよくなったら成長した気分になるということを繰り返しています。DXのXに当たる『Trans』は、上下が反転するという意味を持っていますが、そういう大きな変化を嫌う。『それなりに順調なのに、既存顧客に対して決別を意味するような施策をわざわざする必要があるのか』というのが本音でしょう」

かといって、経営陣にDXの専門知識が求められるわけではありません。必要なのは、“普通の感覚”です。例えば、ジュースの自販機に「ありがとうございました」と言われたとして、またそこで買いたいとは思いませんよね。自販機がしゃべること自体はDXでもなんでもない。「ないよりもあったほうがいい」という感覚ではなく、「それ、ユーザーは別に嬉しくないよね」という、エンドユーザーの“普通の感覚”こそ、経営層に必要だ。和泉さんもそうもおっしゃっていました。

AIカメラで客の「属性」「導線」「棚前行動」を判別

——本書に登場するDX担当者たちも、エンドユーザーの“普通の感覚”や顧客データを非常に重んじている人ばかりだという印象でした。

酒井 結局DXにおいては、最終的にはユーザーのメリットがどれほどあるかが、成否を左右するのです。だから、ユーザー目線を持とうとすることがとても大切です。それは本当にユーザーが求めているサービスか。しかし、「人は自分はなにが欲しいのかわかっていない」とよく言いますよね。人は自分の経験から語ることが多いので、面と向かって「何に困ってますか?」「欲しいものはなんですか?」と聞いても、本質的な答えが返ってくるとは限りません。「ドリルを買う人が欲しいのは『穴』である」ってやつです。だから、ユーザーは一体なにを求めているかを、デジタルを使って把握しようとする企業が増えています。

ニーズがあるということは、言い換えればそこに困っている人がいるということ。だから、ニーズを探り、それに応えるということは、顧客を大事に思うことと同じなのだと思います。

スーパーマーケットの「トライアル」は、AIカメラを使って来店客の購買行動を分析しています。国内の小売業では、1980年代頃から、何が、いつ、いくつ、いくらで売れたかというPOSデータをもとに売り場での販促施策が練られてきました。ポイントカードが一般的となった近年では、どんなステータスの人物が購入したかまで紐付けられるID-POSデータの活用も定着してきています。でも、これらはあくまでも売れた商品に基づく分析で、購買に至るまでの導線やPOPなどの販促ツールの効果、買わなかった人の棚前行動はブラックボックスのままでした。それが、AIカメラを使えば、来店客の属性や導線、棚前行動がかなりの精度で判別できる。推測の域を出なかった行動も分析に生かすことができるのです。

後編3Pー1:「トライアル」千葉・長沼店

トライアル千葉・長沼店©酒井真弓

EC顧客にIDを付与し「属性」や「購買履歴」を管理

化粧品大手の「コーセー」でも新たな試みを始めています。コロナ禍で化粧品の購入方法が変わり、8割以上が「ECサイトで購入」と回答するこの時代に合わせて、SNSとECの合わせ技で美容部員が商品の魅力やメイクの知識を伝えて、それがどれくらい購入に繋がったのかを可視化するシステムを利用しているのです。

——しかし、ECサイトで商品を売れば売り上げが伸びる、という単純なものではないわけですね。

酒井 もちろんです。ECサイトはごまんとあります。新規顧客は取り合いで、いかにリピーターを増やすかが焦点になります。そこで、コーセーでは戦略的なマーケティング展開を見据えてCRM(Customer Relationship Management、顧客情報管理)システムの整備に乗り出しました。EC顧客に個別のユーザーIDを付与し、属性や購買履歴などを管理するのです。

DXプロジェクトメンバーの進藤広輔さんは「ものごとをきちんと数字で追えるようにしましょう。データ化されていないものはデータ化し、それを蓄積するところから始めましょう」と呼びかけたそうです。

——コーセーでは今、サプライチェーン改革に挑んでいるそうですね。

酒井 CRMによって購買行動が可視化されると、自ずとこの課題に行き当たるわけです。マーケティングのDXを真の顧客価値に繋げるには、原材料の調達から製造、在庫管理、配送、販売、消費までのサプライチェーンをよりスムーズにするための仕組みが必要だからです。進藤さんは今では組織変革に取り組んでいるそうです。

「DX人材」をどうやって確保すればいいか?

——本当に様々な企業がDXに取り組んでいることがよくわかりました。しかし、必要だとわかっていても、どこから始めればよいのかわからないという企業も多いはずです。そうした企業にアドバイスはありますか。

後編3P-2:「トライアル」でのDX

「トライアル」でのDX©酒井真弓

酒井 多くの人が「人材が社内にいないので難しい」と言うんです。そして、「自分の会社は有名じゃないし、どうせいいDX人材は採用できない」「自分は門外漢だから」などと言い訳をして、諦めてしまうことが多いのです。

でも、本書に書いたように日本には素晴らしいDX人材が、実はたくさんいるのです。社内にいませんか? 新しいモノ好きだったり、Excelがめちゃくちゃ得意だったり、動画を編集してYouTubeに上げていたり、難しいことを咀嚼して伝えるのが得意だったり、アナログな働き方に課題意識を持っていたり。そういう人はおそらく素質があります。初めからプロじゃなくていいんです。その人がやってみたいと思えるような機会や環境を作ってあげることが大事だと思っています。

社員として採用できなかったとしても、副業のかたちで応援してもらう手もある。彼らは“オープンマインド”な人が多いので、自分たちがアナログな企業だからといって怖がったり、不必要にへりくだることはないと思います。むしろ、彼らの中の情熱に訴えかければ素晴らしい化学反応が起こるかも知れない。まずはそういう人たちの存在を知ってもらえれば、日本企業の可能性はすごく広がるんじゃないかと思っています。

(以上)

■酒井真弓
1985年、福島県生まれ。ノンフィクションライター。慶應義塾大学文学部卒業。IT系ニュースサイトを運営するアイティメディア(株)で情報システム部に在籍し、エンタープライズIT領域において年間60本ほどのイベントを企画。2018年10月、フリーに転向。現在は記者、広報、イベント企画、ブランドアンバサダー、マネージャーとして、行政から民間まで幅広く記事執筆、企画運営に奔走している。
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